通用汽车今年春天推出的悍马H3，比起它的前两代产品有了很大不同。原先被认为太花俏的水箱护罩，做了内缩，让车头显得更扎实；两侧头灯改成扁平造型，以增加气势；车门也有了人性化的细节设计等等。通用希望H3承担起改变悍马品牌定位的重担，从一个传统的大型SUV向中型SUV转变，以吸引更多的消费群，扩大市场占有率。

从目前的销售情况来看，这款新车没有让人失望，比以往任何时候都受欢迎。这大概也是在通用汽车的意料之中。H3的设计是这样进行的，四百多位运动休旅车的车主被分成五批邀请到公司，在三天内轮流对六款不同的新车设计评头论足。这时，设计师团队就在隔壁，把听到的各种建议和灵感在图纸上不断修改成型。可以这样说，是H3的目标消费者决定了它将会成为什么一辆什么样的车。

在中国，企业管理者常常抱怨投入了大量的经费和人力之后，新品成功率还是不尽如人意。其实在各国的管理者那里，这是个令人烦恼的普遍问题。波士顿咨询公司最近对全球940名企业的高层管理者做了一项关于新产品的调查。几乎所有人都认同企业要增加收入，不断推出新产品是一条必经之路；但却有超过半数的人认为，目前公司在新产品或服务上得到的利润回报不如人意；同时，在每年投放市场的新产品中，失败比例高达八成。

顾客的消费观和喜好正在越来越个性化，了解顾客的需求于是也变得越来越困难。现在，相比于通过各种访谈和调查询问顾客对新产品的要求，另一种方法更能贴近了解顾客，并有助于分析市场的潜在需求。那就是，像悍马尝试的那样，让顾客直接参与到产品的设计和创新中来，和设计师、工程师们一起工作，直接表达他们的愿望和要求。

首先，确定顾客的角色。并不是所有的顾客都有能力完成企业交给他们的任务。比如，在汽车业这种更为专业的行业中，顾客团体常被视为提供灵感的合作者；而在诸如玩具、餐饮、饰品等行业中，顾客则可被当成创新的中坚力量。

第二，找到目标顾客群。企业客户关系管理系统中的资料往往是不足够的，还要知道潜在客户会在哪里出现。比如，奥迪在改进自己的车载娱乐系统时，除了在自己的网站主页上发布通知，还在其他的汽车论坛上寻求目标。

第三，制定鼓励政策。其实，顾客参与创造本身的乐趣和受重视感觉，往往比物质上得到的奖励重要得多。

最后，与顾客互动，收集方案和反馈，开发并改进产品。除了与顾客面对面的现场交流之外，宝马、施华洛士奇等一些品牌，正在利用网络为顾客提供参与设计的平台。另外，最终产品设计虽然要综合考虑专业意见以及成本控制等因素，但要确保对顾客的方案给予及时的回应。

创新战略大师Larry Keeley曾说过，目前企业的误区是，鼓励天马行空的 "脑筋激荡"，其实这往往会陷入一种低效率的混乱状态，偏离正轨。"表面上看他们是在创新，实际上却是漫无目的地乱闯。"其实，创新成功的第一步，还是要在贴近顾客方面投入更多的精力。