新兴铸管企业信息化建设经验总结报告

    新兴铸管股份有限公司(以下简称公司)前身为地处三线、铁道兵的一个规模不足10万吨的小型钢铁企业，始建于1971年，建厂初期，十年九亏，1984年1月1日划归总后勤

部管理，到1985年钢产量还不足5．8万吨。

    “七五"期间，在总后洪学智部长“放水养鱼”政策的支持下，坚持“自我积累、小步快跑”方针，自力更生完成了30万吨钢生产能力的技术改造，走出了效益低谷。“八五”以来，选择国际60年代兴起的具有高技术、高附加值、传统灰铁管的更新换代产品——离心球墨铸铁管，主动进行产品结构调整。历经10年艰苦奋斗，形成60万吨规模，发展成为中国铸管行业的龙头企业，国内市场占有率40％；40％的产品出口到中东、欧美、非洲、亚洲等地的55个国家和地区，公司综合技术实力和生产能力已跻身世界“铸管三强”。同时，钢铁系统坚持内涵挖潜，达到150万吨铁、100万吨钢的规模，主要技术经济指标和经营指标名列全国同行业前矛。

    从1999年开始，公司实施以资源配置优化为核心的企业信息化建设以来，取得了显著成绩。2002年资产总额达到52．9亿元，实现销售收入38．79亿元，实现利税8．88亿

元，实现利润6．33亿元，外贸出口8500多万美元。1997到2002年，公司资产总额平均年递增21．75％(图1)，销售收入平均年递增23．01％(图2)，利税平均年递增24．95％，利润平均年递增21．44％(图3)。

 

       

图3利税、利润平均年递增24．95％、21．44％

    公司通过20年持续、健康、稳定发展，形成了新兴铸管、新兴管件、新兴钢铁、新兴容器、新兴暖气片、新兴格板、新兴复合管和新兴机械等八大产品系列，产品分别为建设

部、中国建筑协会、中国水协推荐产品以及外经贸部“指定援外产品”。并先后通过了IS(Y)002质量体系认证和产品认证、SGSIS09002国际质量体系认证、法国BV质量体系

认证，获得了欧共体15个国家承认的PSB证书，通过了德国、新加坡、埃及等十几个国家的商检，整体通过IS014001环保体系认证，获国际尤卡斯环保证书。

    企业1994年被确定为国家建立现代企业制度百户试点单位之一，1996年进行公司制改革，1997年成立新兴铸管股份有限公司，原始总股本3.2亿股，2002年底总股本达到6.21多亿股，经过三次配股和转赠，股本增加94%，2002年度又以每股收益0.71元、每十股派5元的优良业绩和良好分配方案汇报股东，1997年新兴铸管上市以来，已累计派发现金红利12．57亿元。新兴铸管公司先后荣获“清洁工厂”、“全国质量效益先进企业”、“全国环境保护先进企业”、“全国用户满意先进单位”、全国“五一”劳动奖状、改革开放二十年“中国杰出管理贡献奖”、“中国企业新纪录优秀创造单位”、“2001年度中国十大最具影响力企业”、“中国最具发展潜力上市公司50强”、“中国十佳上市公司”等荣誉称号。

    一、新兴铸管信息化建设的背景

    (一)、适应国际化竞争的需要

    在与世界铸管巨头的竞争中，新兴铸管的产品质量、综合技术实力等与其不相上下，但在运用信息网络技术方面，还有很大差距。随着全球经济一体化进程加快，市场竞争日趋激烈。如何利用现代信息网络技术手段，来掌握瞬息万变的市场竞争信息，建立贴近市场的快速反应机制，满足不同用户的个性化需求，成了公司迫切需要解决的重要问题。

    (二)、对企业资源进行优化配置的需要

    随着企业的发展壮大，原有的管理方式很难在企业的人、财、物和产、供、销上做出合理的配置，对资源管理的瓶颈和资源的闲置做出切实有效的管理。而信息化管理正是一种实现企业资源优化配置的手段，通过对企业管理业务流程进行优化重组，明确企业各个部门间所传递的数据，实现对数据信息的跟踪、管理和分析，从而使得企业资源充分利用，反应更加敏捷、管理更为高效。

    (三)、适应企业发展扩张，提升企业管理水平的需要

    随着企业规模的不断扩大，管理的纵向及横向距离都在加大。在传统的管理模式下，信息收集及传输的阻力愈来愈大，由于信息的不及时传递及失真，使管理者和决策者很难及时掌握企业内部各个层面真实全面的情况，伴随着信息的滞后和失真的，是决策的失误，管理的低效，反应的迟钝和资源的浪费。只有实现信息化管理才能适应企业的规模化经营，克服常见的大企业顽疾，体现出集团企业的资源技术优势。企业实行信息化管理有可能早死，但不实行信息化管理则必死。

    1999年，为适应市场经济下激烈的市场竞争，公司决定实施以提高企业国际竞争力为目标的信息化建设。

    二、以提高国际竞争力为目标的企业信息化建设的主要做法

    (一)、坚持“以我为主、外部为辅”的建设原则

    1．为什么要“以我为主”

    1994年我们开始组建局域网时，主要是以外界为主、自己为辅进行联合开发，效果很不理想。尽管所聘请的科研院所计算机技术是一流的，咨询公司也是很有名气的，但他们有一个共同的不足就是：对企业不够熟悉、对行业不够了解、对管理者的意图理解不透，开发出来的东西不符合需要，另外修改和升级也很困难。

    1999年底，又考虑引进西方的ERP管理软件，但在系统分析中，明显感觉到管理软件的思想性是很强的，而思想又是难以简单移植的。西方的软件是先进的，是借鉴国外某个成功企业的运行系统，适应的是当地的市场、当地的文化及其所处的行业，直接搬来并不适用。ERP核心不是一套软件，而是管理思想的体现，最了解企业的人是企业自身的管理者。

    此外，技术在发展，管理在更新，这又要求ERP能够持续改进和提高，要做到上述二点，就必须”以我为主”培养自己的软件技术人才。因此，1999年，我们决定以自己开发为主。

    2．要“以我为主”，需建立一支复合型的人才队伍

    (1)建立一支复合型的软件开发队伍

    公司从每个事业部抽调3—4名35岁以下、大专以上学历、具有一定管理经验和程序设计基础的业务骨干，聘请科研院所计算机专家，对这些骨干进行多次脱产培训计算机程序的开发。培养出100多名既懂管理又懂计算机的复合型人才和软件开发队伍，作为各个事业部计算机管理系统设计和程序开发责任人。从而保证了系统开发的高起点、高标准。

    (2)对公司中上级领导进行信息化管理及计算机应用培训

    公司组织中层以上的管理人员进行计算机应用培训，信息化管理培训，中层以上管理人员必须学会使用计算机进行经济活动分析，各部门领导必须熟悉并优化本部门的业务流程，建立规范的管理制度。

    (3)公司所有员工的计算机应用培训

    公司组织40岁以下员工进行计算机基础知识培训，100％关键岗位人员通过了计算机考试。这样，就使公司具备了软件推广的基本条件和群众基础。

    (二)、坚持“一把手群体”挂帅的原则

    1．为什么要“一把手群体”挂帅

    推行信息化建设的主要阻力来自旧有的工作习惯和责权不清，而ERP的本质就是对整个企业管理进行重新组合，对企业所有资源重新优化配置，实施信息化建设的根本是管理问题。同时，信息化的过程实质上是一个规范的过程，一个从人治向法治转变的过程，这样必定意味着权利和利益的分配，就象一场革命。

    再者，ERP需要的不仅是一把手的资金支持，更关键的是一把手的管理思想及管理变革的决心。应特别提醒的是：“一把手”要提供的资源是自己，是自己的管理思路、理念、时间、精力，是你的权威所带来的推动力。

   在我们对各单位程序预验收的过程中，发现了这样的现象：哪个单位一把手重视了，亲自参与了程序的编制，编制出的程序质量就高，可用性就强。

  2．成立信息化建设领导小组

  公司成立了以高管人员(公司总经理担任组长，其它领导参与专业软件评审)、熟悉管理业务的人员(各管理部室、各事业部部长及专业管理工程师)、熟悉计算机业务的人员(计算机工程师)三部分人员组成信息化建设领导小组，从总经理到部长所有的“一把手”都是“第一责任人”，这个“一把手群体”不仅要给资金、给人员，更要给精力、给时间、给思路，使管理者思想自始至终融汇到管理软件中。同时，实行信息化建设的进度、效果直接与领导小组成员整体收入挂钩。这样，就为信息化建设提供了强有力的保证。

    (三)、组织机构和管理业务流程优化重组先行

    1．组织机构的优化重组

    组织机构的优化重组就是使公司组织机构扁平化，实现高效、精干、快速运行。1999年，组织结构由传统的直线职能制，全面转向总经理领导下的部长负责制、部长领导下的工程师负责制。政治部、办公室、工会合并为综合办公室，安全生产部、设备部合并为总调度室，成立计算机所(负责软件开发、网络维护、系统配置等)、信息中心(负责制订公司中长期发展规划、收集分析企业生产经营信息等)；生产及辅助单位改组成事业部。公司高管人员兼任管理部室或生产事业部部长，取消传统的两级机关设置，取消了工段一级建制，部长直接对专业工程师岗位，事业部工序工程师负责生产组织、成本控制、人员管理等，直接对班组长。

信息化建设前后管理层次图，如图4、图5所示：

 

图4信息化建设前管理层次图

 

 

   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

信息化建设前后机构设置图，如图6、图7所示：

  2．改革内部运行机制

  贸易部门与终端产品生产事业部实行买断制，其它生产事业部实行内部合同制，上下道工序签订内部购销合同，由下道工序提出产品具体要求，执行市场价格，推行内部经济实体运行机制。

    在二级事业部推行内部经济实体运行机制，使其作为采购主体、成本主体、市场模拟主体，直接承受市场压力，为成本中心、生产中心；管理部室行使服务、指导、监控职能，为费用中心、资金中心；公司主要把握方向性、战略性的问题，侧重决策、指导和宏观调控，为决策中心、利润中心。

    各生产事业部实行人工成本与效益成本挂钩、完全成本(包括劳动保险、各类公积金都列入工资总额)与收入水平挂钩、质量和环保否决(质量事故和环保不达标否决工资总额30％一100％)；各管理部室和贸易系统与经营、管理效果和相关事业部经营效果挂钩，促使各级管理人员有生产型、管理型向经营型、效益型、市场型转化，千方百计提质增效、挖潜降耗、适应市场。

    3．业务流程的优化重组

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

业务流程优化重组是在深入调研、广泛讨论的基础上，按照“科学、合理、高效”的原则，继承企业传统管理的先进经验，改进不合理的工作流程，充分利用计算机程序化的特

点，对科学的业务流程进行固化和强化。

    对业务流程优化重组，要深入调查研究，要结合软件的功能．反复讨论。既不能脱离企业的实际，又不能离开软件的功能去搞业务流程重组。我们依据“管理制度优化，业务流程清晰，岗位设置台理，业务处理规范，信息传递及时，考核监督健全”的标准进行业务流程重组。

    首先，按职能设置岗位，规范标准。我们聘请中国企联专家，制订、评审公司机构设置、职能划分、岗位设置，组织现有岗位人员，提出业务范固、岗位职责、工作标准、考核内容。在岗位设置的同时考虑计算机的配置问题，建立企业信息化网络后，管理人员日常工作就足两件事：是应用计算机办公，二是处理具体问题。

    其次，坚持“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”，规范公司、管理部室、事业部之问的关系，业务上互相协作、互相支持，业务流程上互相监督、互相村约。人力资源系统、财务系统实行合署办公、集中管理，物流资源(燃动力、水、电、风、汽、金属料等)由公司统一平衡，信息由公司统一管理、授权使用，从而使“隐蔽的权利公开化”。

   以下，我们以公司钢材自捉业务流程的优化为例来谈业务流程的优化重组。

    公司钢材自提原来的基本业务流程如下：

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

    原来的业务流程主要有以下几方面的缺点：

    ①手续繁琐，各个关卡限制太多，所经部门较多，部门设置不合理；

    ②没有考虑用户的需要，由于一些部门相距较远，甚至分处邯郸、武安两地，使客户要花好长时间，跑很远的路，甚至有的地方要跑好多次，使客户疲于奔命，对自提钢材望而却步；

    ③通讯手段落后，一些数据不能及时查询。

    重组后公司钢材自捉基本业务流程如下

 

 

  

 

 

 

 

    重组后钢材自提业务流程的特点为：①精简、合并有关部门．成立钢材自提办，简化自提手续；

  ②钢材自提的所有手续可在一处——钢材自提办全部办理完，方便了客户；

    ③对客户资金信息、提货信息、出库信息等可以通过网络共享、传输、查询，便于核对，保证准确；

  ④提高了工作效率。

  (四)、整体规划、分布实施、重点突破

  1、整体规划，保证系统完整

  为了使公司所开发的程序，有效、协调、交互运行，减少重复劳动．进行资源共享，保证数据真实、规范、完整，使所有系统成为一个有机的整体，必须首先建立信息化建设的整体构想，搭建信息化建设的整体框架。

  (1)系统结构的规划

  新兴铸管信息化管理系坑规划为基础层、平台层和应用层三个层次(如下图)。基础层包括由计算机、网络等硬件设备构成的硬件网络环境，外地子公司、国内贸易分公司及国外办事处通过Internet与公司局域网连接。平台层包括操作系统、软件开发工具、数据库管理系统。应用层提供面向用户的服务，，

    (2)硬件管理和网络建设的规划

    新必铸管公司生产基地主要是武安工业区和邯郸工业区。武安工业区原先网络为1OM以太网，随着公司信息化的发展，特别是新增的监视系统，网上传输的数据、图文信息大量增加，1OM的主干网段带宽受限，基于公司的近期远期信息化整体规划，需对公司内部网络进行改造，带宽由1OM改为1OOM。

    为解决公司厂区大，难于控制的问题设立五个网管中心站，监视系统主机和网络交换机设置在中心站，中心站设备及网络主干线等整个公司网络硬件设施的维护保养工作由自动化部计算机室负责，软件开发及维护由技术中心计算机所负责，信息化管理工作由信息中心负责，由此实行集中控制管理。

    新兴铸管计算机管理系统连线示意图，如图11所示：

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 (3)整体业务流程和软件开发的规划

通过管理业务流程重组，对企业资源不断优化、整合，进行深度开发和广泛利用；建立供应商--企业--客户之间的供应链，实现供、产、销、服务等环节业务处理的一体化；形成供应、生产、储运、销售、财务等各职能业务的相互配合、协作和监督制约，提高效率，降低成本，减少库存，提高服务水平；实现物流、资金流、人员流、业务流透明，机构间信息互通、异地间配送调度，使整个公司的经营活动全面纳入到规范的信息化管理中来，帮助管理人员对企业错综复杂的动态数据和信息进行及时、准确的分析、处理和有效监控，从而使企业管理真正由经验管理转为科学管理。新兴铸管信息化建设系统层次结构图，如图12所示：

 

 

 

 

 

 

 

 

 

图12信息化建设层次结构图

 

 

 

 

 

2．分布实施，保证有效运行

    第一步，在贸易公司试点，适应程序开发的各种需求；

    第二步，进行人员培训、流程优化、机构优化重组；

    第三步，开发日成本、日利润系统、采购管理系统和销售管理系统；

    第四步，进行生产管理，设备管理，人力资源管理，质量能源管理，以及计算机技术应用于生产操作控制系统的开发；

    第五步，进行管理自我诊断、自我评审；

    第六步，进行系统完善和决策支持系统的开发。

    3．重点突破，保证推广普及。

    就是抓两头、促中间，既抓好采购、销售两个系统的信息化管理工作，同时促进生产单位的信息化管理。将贸易公司、采购部、铸管事业部作为第一批试点单位，明晰管理层

次、完善业务流程、规范管理程序，并解决网络的安全性、编码原则、远程通信等大的网络技术问题。这样，由点到面，逐步完成全公司的信息化建设。

    我们重点开发的公司日成本、日利润系统，采购管理系统，销售管理系统，实现产、供、销重点突破和有效结合；又进一步开发了轧钢设备，炼钢质量、能源，炼铁的生产管理及热流分析专家系统，在取得经验的同时为其它系统的开发提供了完整的模块。

    (五)、管控一体化

    管控一体化是实现企业综合自动化的必然要求，它能对生产过程中的信息进行有效的控制和协调，提高决策和管理水平，实现生产过程优化和更先进的控制，管控一体化的实现原理图如下图所示：

     通过“管控一体化”，实现总经理领导下的部长负责制，部长领导下的工程师负责制，避免原来管理与控制的分离状况。通过信息化建设对数据进行集中收集和控制，并进行系统的分析，生产工程师根据所收集的数据和分析的结果，直接组织指挥生产，体现“数字化操作”，改变原来的经验型操作和现场救济操作，从而提高产品质量、增加产量、降低成本，增强企业的市场竞争能力。