北京港澳中心的空调老是在26摄氏度，徐少春也觉得热，“香港也是这样，节省能源。”他老去香港，尤其最近，他担任董事会主席兼行政总裁的金蝶国际在香港从创业板转板到主板。“这是个更大的市场和融资平台。”徐说，创业板最大的限制是，很多国际投资机构内部不允许投资创业板企业。

这导致一些在创业板长大的企业纷纷转板，今年还有TOM、凤凰卫视等4家要从创业板转到主板，从市值上看，这4家企业转板后，创业板会缩水1/4。

花了一年时间转板，业界开始传出金蝶进行海外并购的消息，徐少春说他不缺钱，而且，到了交投活跃的主板，转股更方便了。

香港创业板现有188家上市公司，主板有852家;前者日成交金额是后者的1/10，上市公司市值前者仅有后者的1.3%。市盈率上，创业板高达42.57，主板只有19.93，投资价值很高。创业板比主板要求披露的信息更严格，在融资条件上没有差别，金蝶等企业转板主板，将进入到一个更大的资金池。

　　以前不需要大钱

其实，金蝶本来在4年前就可以一步到位圈到巨额资金的。

2001年2月金蝶上市，融资9000万港元;3个月后，金蝶的最大竞争对手用友在国内A股上市，融资8.8亿。业界一时哗然。虽然金蝶的营业额一直是用友的60%多，但两家利润都在5000万上下，两地股市的放大效应差距明显。

“那是我主动放弃的，当时金蝶是深圳市重点推荐A股上市名单中的一个。”徐少春笑笑说:“最后我选择了退出，到香港上市。”

徐少春对4年前如何做出选择还记忆深刻。“我们不需要那么多钱，”徐拿出准备好的电子文档和打印材料:金蝶营业额从2002年的2.9亿增长到2004年的4.5亿，说，“一方面，手里有钱;另一个方面，这些数字说明整个行业所需求的资金量并不是非常大，还没有大到像制造业那样需要大手笔投入。ERP产业最少在目前来看，还不是大投入大产出的行业。”

作为佐证的是，金蝶只是做到这么大，就被IDG评为中国中小企业ERP软件市场占有份额第一名。这是在IDG出售它在金蝶的股份后所做出的评价，IDG的风险投资是徐少春做大金蝶的资金来源。

“只是并购需要资金，”徐少春认为自己的资金需求结构并不体现在日常经营上，“金蝶近年的并购，较大的，只有并购开思一案。”开思是研发ERP高端产品的企业，市场份额很小，但金蝶认为它的产品不错，“换股1350万，股票和现金对半;给开思发的2000多万奖金当中，很多也是用股票给。”这是徐少春认为在香港上市的好处，随时可以增发。

还有一点被徐认为是最大的好处，“在香港上市，金蝶经历了重组，被一个市场化和制度化的环境所管理，金蝶不是我个人想控制就控制的了”。认为“在国内有关系就能搞定”的徐少春说，他追求国际化的管理来代替自己管好金蝶。

但用友与金蝶两家竞争从没有停止过，金蝶员工被用友挖过去时，得到“双倍于在金蝶的薪水”，金蝶一位员工说。但徐少春稳定了他的高管团队，也一样“制造了一些百万富翁”。除了徐自己作为单一大股东控股金蝶33.57%，金蝶高管里“有些百万富翁，甚至千万富翁”。徐分析说，当年在香港上市时，他埋了个伏笔，金蝶股票0.1港元一股，经过一段高涨，目前在1.8港元左右徘徊。“在4港元左右的时候，有些员工行使了期权”。金蝶的一名博士比他的老总乐观一点，他估计总得有几十个百万富翁。“也许不多，但也不少”。

所以，徐少春大张旗鼓地说金蝶员工要“五子登科”，并把这作为金蝶的企业文化一个部分拿来宣讲。这在习惯“闷声发大财”的广东算是异类。从2003年开始，徐少春开始给普通员工期权，几年下来给出5000万股，这相当于IPO股数的一半还多。这在国内股市也做不到，虽然有质疑说这几年金蝶的股票价格很低，员工即使行权也赚不了多少，徐少春觉得，股市有涨有落，总能赚到。

洗牌之后

ERP市场的价格战由来已久。2002年之后，SAP的灯塔计划和ORACLE的鲲鹏计划开始和用友、金蝶争夺中小企业市场。征战之后，ERP市场的状态，从客户的大小分，还是SAP、ORACLE占有高端市场，中小企业市场是用友和金蝶的天下，速达软件占领入门级的中小企业。

这导致很大的价格差异，外资ERP厂商以几百万、几千万级单子为主，久攻中小企业市场不下，用友和金蝶把持了几万到几十万的初步应用需求，但这些初步应用需求累计几年升级之后，叠加起来能达到几百万量级。而速达的盒装软件从七八百元到一两千元，自推出2万元的ERP软件后，口水战更是剧烈。

上市之后，用友和金蝶的经营利润率变化不大，都在10%-20%之间。但是，走模仿和拷贝海外成熟软件路线的“价格杀手”速达，则拥有高达50%以上的利润率。

中国中小企业IT应用市场中，从2003年开始大约以15%的年增长率计算，而用友和金蝶的营业额增长都高于这个数字。国内ERP市场逐步增长的过程中，缓慢出现马太效应，小企业的规模愈发难以做大。对于有资本输血通道的用友、金蝶、和速达，在竞争中处于有利地位。而一批规模更小、没有上市的“ERP”企业，比如当年和金蝶同处深圳的小蜜蜂等同样从财务软件号称转向ERP的企业，都在市场上消失了。

金蝶的做法与用友相似，双方都试图加大渠道的作用，这是第一步。“现在渠道做的营业额占金蝶的26%，前年是18%，希望到2010年是35%”，占金蝶营业额的三分之一以上意味着，“金蝶将只是产品和服务的平台，销售更多地在渠道那里”，徐少春解释他的业务结构变化，也是金蝶的战略转型。

第二步，服务要收钱。这是占领高端市场的SAP、ORACLE想做的，也是占领中小企业市场的金蝶、用友希望能真正起飞的一步。“这很难，我们已经开始做了。”徐少春说，把产品和服务包切开，运行维护收入第一年免费，第二年开始收。

“只要现场化、有形化，用户就愿意掏钱”，徐少春介绍，前几年已经开始“教育”用户，让用户觉得“这是服务和个性化的时代”。徐希望通过这些，能解决开发客户和管理、成本之间的矛盾，将管理体系和教育客户的ERP行业通病治好。

听起来总是有点天方夜谭，谁都知道在中国难做的事情是什么。但徐少春也不服气，“当年我开始用电脑时，人们连用软件付费都接受不了。现在到人们开始付费用软件时，服务收费总是要慢慢接受的。”面貌敦厚的徐也是很犟的人，刚起家时，徐卖电脑到海口给人骗了，气出胃病来，他把电脑再运回深圳卖掉，积攒第一桶金。

关于ERP，流传甚广的一句话是“上ERP找死，不上ERP等死”。徐少春对“找死等死”论的看法是:“有些企业超出自己的承受能力上ERP，涉及的系统越复杂，碰到的客户方的人的观念变革的困难就越多。所以要因地制宜，要上适合自己的产品”，徐没忘了追加一句:“不要盲目追求国际一流的管理模式。”