施洪洋用理性的思维从事着充满感性的工作，他的成功告诉人们:会思考的CIO才是有办法的首席信息官。

从2002年到现在，施洪洋的CIO路并不长。但是这个“晚入门”的后来者，对企业的信息化建设有着自己独到的见解。系统实施过程中必然会引起麻烦，但在施洪洋精心的运作下被轻而易举的化解了。或许我们应该这样理解:企业信息化建设，遭遇困难并非是必然的;而没有会思考的CIO，困难则会接踵而至。

弯路回头

杭州某电子有限公司(以下简称该公司)的信息化建设起步于5年前。为了适应公司的发展，2000年，公司引用了本地杭州一家小型软件公司的进销存成品软件，主要用于仓库的物料收发存管理。后来因软件不能满足企业的发展，该公司于2002年8月开始招聘软件开发人员，对原有进销存软件进行修改。有2年程序员经验的施洪洋也正是这个时候加入到该公司，并开始接手该公司的信息化建设。

两个月后，由于软件修改顺利，在2002年10月，公司试组织人员开发个性化的ERP管理软件。又经过了两个月的时间，由于多种因素的困扰，2002.12.2星期一，宣布试行失败。与此同时，一项正确的思路产生了:决定公司信息化建设采用外包方式解决--随即开

和所有打算实施ERP的企业一样，作为该项目的主要负责人，施洪洋事无巨细，深入到个业务部门，了解公司实际管理难点，力图尽可能多的掌握公司最需要的是什么。最终施洪洋有了一个大体思路:该ERP计划预计实施三年，前两年做一些基本建设，构建整个信息化平台，整合企业资源，后一年做决策支持及自动排单。到2005年，该公司的ERP系统进入到最后阶段。

步入正途

2003年开始，施洪洋全面负责企业信息化建设。“刚开始遇到最大的问题是没有企业管理经验，和欠缺全局观念，经常钻牛角尖。”施洪洋说道。2003年1月份，和公司的总经理一道，施洪洋拿出了企业信息化建设整体规划:企业信息化建设时间预定为5年，主要实施ERP、CRM、SCM三大信息系统;每年预计投入15-20万元，但最高不得超过22万(纯软件开发投入)。

该公司ERP系统采用C/S结构，SCM、CRM系统采用B/S结构;ERP系统预计实施三年(含PDM、OA系统)自2003年第一季度开始。主要整合公司内部资源，使公司内部信息沟通及时、准确。规范运作流程、提高生产能力、降低生产成本;SCM系统预计实施两年，在2005年下半年开始(现已与CRM系统实施时间对调)。主要是开发供应商资源，最终做到同步供应商生产，降低采购成本;CRM系统预计实施两年，在2007年上半年开始实施。该公司希望CRM系统自动提供客户想得到的信息服务，提高客户忠诚度。

虽然有了总体规划，然而在实施中施洪洋所遇到的问题却是无所不在。在ERP系统中，库存成本主要模块由虚拟帐模块、MRP模块、安全库存管理模块构成。在软件实施前，公司物料采购主要分为三种方式:安全库存采购，库存数低于安全库存采购点即进行采购;定时定量采购，较等同于安全库存。按需采购，即生产要多少，采购多少。

按照传统的库存管理，公司库存物料周转日期平均为30天左右。库存金额最高达到350多万，其中80万左右物料为安全库存物料，主要是由于呆料造成。因物料不能及时到达，公司每月将损失15万左右(光工费)，因到料不合格特采造成损失5万左右。

鉴于这样的情况，施洪洋一开始就将重点放在了降低周转日期与库存金额上，希望做到最优物流，即除安全库存以外，按需采购的物料在仓库存放日期不得超过5天，做到先进先出。结果由于过份强调及时到料及先进先出，在软件实施后，库存金额是下降至150万不到，但是由采购不能及时到料造成的损失一度上升到了25万。公司也试着要求供应商配合按时交货，但供应商无法达到要求。

后来决定针对MRP的数据以月为单位进行采购，这样虽然库存金额只降低了120万左右，库存周期25-30天，但是解决了物料不能及时到料而影响生产这一问题。

由此，施洪洋得出了自己的结论:有时候最优解决方案并不一定能适应公司的发展，前面的方法在外企绝对能行得通，但是在中国，由于企业整体水平参次不齐，暂时无法实现。

巧妙协调

经常听到有CIO在抱怨:系统运行中，各业务部门总会提出这样那样的要求，因此协调各部门的需求，对于CIO来说是一件大事。施洪洋同样也面临这样的问题，他认为与各部门之间需要协调的事情主要分为三块。

首先是前期基础资料录入时的一个巨大工作量，如物料编码编制(会涉及到前期编制不合理某一类型编码重录)、仓库建设、人员档案建立等等，处理方法是录入一部分就使用一部分，负责部门主导，受益部门协助。

其中，物料编码:物料编码、BOM配置部门由电子技术部与塑胶技术部组成，当时该公司总共有32万种物料，1300多份基本BOM表，在前期，通过公司要求各技术部门将所有物料进行分类，并由协同内审员，公司技术部负责人确立编码规格，由各生产车间文员录入物料编码，技术部门配制BOM表内容，全部录入时间共花费了9个工作日。

自动领料系统在刚开始的时候就做到按BOM表自动按不同的仓库生成生产领料单，现已经做到根据最早上线时间与车间生产能力，每天自动生成原料领用单。这里施洪洋的经验是，在录入基础资料时，不一定要等到所有基础资料基本完善才开始使用，一旦录入部分基础资料就要将能使用的功能使用起来，比如前面提到的车间根据BOM表自动生成领料单，此时该公司ERP系统的仓库配置没有完成;第二是协助最重要，如果说物料编码也是技术部门做，基本BOM表也是技术部门配置，这样技术部门的工作量就会很大，把这些工作分散给那些未来最终收益的部门去做，效果会更好。

其次，企业员工要解决从手工单改为电脑单不适应问题。如以前的销售订单，生产排单均为手写订单。在手工单的时候，员工处理方式是只要看到桌子上有一张单便处理一张即可，改成电脑之后，员工需要经常去到ERP系统中查询是否单子需要处理。此外，处理结果一个只要在排单上手写即可，另外一个就要录入到电脑系统，大家感觉不习惯。

施洪洋的解决方法是:简化录入内容同时提供多种类型报表，代替以前他们需要自已手工制作的表格。如前期提供的合同明细表，采购明细表，采购状况表，仓库的出入库表、库存帐报表，收发存报表，发货记录表，应收应付款报表等等，后期的推荐采购数报表、安全库存物料变化趋势表、呆料可能性分析报表、销售变化趋势、车间生产能力报表、车间工费报表等等，一步一步让他们手上的工作简单起来。

系统建设最为困难的是，与那些公司资历老的部门经理进行沟通。施洪洋说:“他们都具备比较强的实际操作能力，但是对新事务的接受能力不是很好，或有抵制心理。”对于这些同事，最好的办法就是采取公司总经理助理对他们进行游说，实在不行直接为他们配备文员处理事务。

　　合同说话

增加IT投入，向CEO要钱，是CIO们要过的一道坎。和IT服务商的交往，也是一件劳心费神的事。施洪洋对此有自己的杀手锏:用合同说话。与软件公司合同上有明确的说明:ERP实施期限定为三年，第一年主要解决基础平台构建，第二年开始个性化定制，主要解决物料管理，生产安排等问题实现计算机系统指导公司日常运作。第三年进行决策支持系统开发。

第二、第三期(第二年第三年)每期乙方(该公司电子有限公司软件)投资不低于15万。并在3月中旬以前，以文档的形式告知甲方(杭州思锐网络有限公司)本年度要开发的主要功能模块。由甲方对需求进行整理，在3月下旬向乙方反馈具体进度安排及每一模块预计费用。

甲方在两年后对乙方公开ERP软件原代码及数据结构。乙方在得到源代码与数据结构后要负责保密，具体方式另外协商。施洪洋说，因为上面这些条款，公司ERP系统开发没有找知名的软件公司，例如金蝶、用友，天思、天心等等，事实证明，这个合同是对公司信息化建设成功的最好保证。

而向CEO追加IT投资，施洪洋也是用合同来说话:合同款项支付方式明确有:一期(第一年)软件费用为18万，分三次支付，合同签定之日支付40% ，半年后支付40%，最后支付20%余款。第二、第三期费用以模块为单位支付开发实施费用，具体支付方式另外协商。

在后期的开发协议上施洪洋定为:软件模块开发前支付30%，达到要求后支付50%(指目标达成率为85%以上，如果只达到60%-85%将支付50%的费用，没有达到60%软件公司退回10%费用)，余下在一个季度后支付。在施洪洋看来，因为这一份合同，信息化建设得到了公司领导的大力支持。IT投资根本不用CIO多费口舌。最重要的是，每实施一个模块，一个功能都用具体的数据说话。