这是在公司每月一次的部门主管会议上。CEO 坐在会议桌的中间位置。坐在他右边的是公司的CFO，坐在他左边的是公司的CMO。参加会议的还有销售部门、业务部门、人力资源部门和产品开发部门的主管以及公司的审记员、法律顾问，当然还包括身为CIO 的你。

    参加会议的每个人都要陈述自己的报告，在发言之后大家之间都会有善意的玩笑。CEO 要向每个人提出问题，征求每个人的意见。轮到你发言的时候了，你陈述了自己的报告。接下来是一片沉默。你不知道是为什么，是不是大家没有听懂你刚才说的话？为什么没有人提出问题？他们明白你说的意思了吗？

    你心里想，我和他们当中的每个人一样聪明、一样出色，和他们有着一样好的教育背景，我要得到和他们同等的对待。为什么他们总是对我的发言没有反应？为什么他们不征求我的建议？难道公司未来发展的驱动力不是技术吗？

    实际的情况是，你和他们当中的每个人一样的聪明、一样的出色，你也拥有和他们一样好的教育背景，那么问题出在哪儿呢？问题并不在你的交流能力上。实际上，你之所以能够成为CIO，不是因为你交流能力出众，就是因为你管理能力突出，或者是两者兼而有之。正是这些能力让你在IT 部门众多的管理者中脱颖而出，也正是这些能力让你战胜了想要获得CIO 这个职位的所有竞争者。到目前为止，我还没有发现哪个大型公司的CIO 是凭借自己的技术能力获得CIO 职位的。那么，问题再一次的摆在我们面前，为什么你觉得没有人在公司的战略性问题上征求你的意见呢？

    问题是否可能出在公司内部对于IT 部门员工的整体看法上？回想一下：你在招聘IT 员工时，肯定注意了他们的工作经历、技术能力、管理能力和完成工作任务的能力。 但是，你是否注意了员工作为企业内部的咨询人员，为其他部门的工作人员提供建议的能力呢？

Jack Loewy

    很多年以前，我接到了中西部一家大型卫生保健公司的CIO 打来的电话。她说：“我已经上任两周了，问题很明显地摆在面前：没有人喜欢或是尊重我手下的工作人员，我在参加公司会议时听到的也只是‘很高兴你来了，因为你的部门实在糟糕，只能说祝你好运了’。”她问我是否能够通过我的市场营销技能来帮助他改变IT 部门在整个公司中的形象，改变公司内部对IT 部门的看法。我告诉她可以，但是我们需要先确定一个事实，那就是公司内部对IT 部门的看法确实是像她说的一样，是有问题的。如果事实真的如此，我们要想办法来解决问题。她同意了。

    提升内部满意度不全靠技术

    我们采用了传统的市场营销方法来解决问题。我们先进行了定性调查（把关注的重点放在特定的群体，进行一对一的访问），然后又进行了定量调查（对包括公司总监、经理、主管、副总裁和高级副总裁在内的与IT 部门有接触的871 个人进行了调查）。

    我们的目的是：了解企业内部用户对IT部门提供的产品和服务的满意度；了解提高客户满意度的关键所在，以便IT部门能够确定改进工作的重点；根据不同的层次对数据进行分析，帮助IT人员确定自己努力的方向。调查的结果非常有意思：在被调查者当中，有三分之一的人不满意IT 部门提供的产品和服务；三分之一的人表示满意；还有三分之一的人态度模棱两可。在员工的技术能力和敬业精神方面，IT部门的得分很高。IT部门需要改进的领域包括应对用户需求变化和与用户建立合作伙伴关系的灵活性，这种灵活性的增强能够让IT部门更好地了解其他部门的特定需求、更好地同各个部门合作。而在所有的调查结果当中，最让人感到震惊的一点就是：尽管IT部门的技术经验非常重要，但是提升客户满意度的最重要的因素却是非技术性的。

    最重要的三点是： 
    前瞻性：能够对用户的需求作出积极的预测。 
    能够与用户成为合作伙伴、密切合作。 
    成为企业内部的信息系统咨询专家，提供技术应用的最佳建议。

    用户对I T 部门最基本的要求是提供更为合作、更多的从客户角度考虑的技术服务。实际的调查结果显示，有71% 的被调查者认为IT 部门应该更多地参与到自己部门的工作当中，有60% 认为有了IT 部门更多的参与，自己的部门可以为外部客户提供更好的服务。很显然，企业内部的客户已经意识到他们需要IT。从调查最后要求用户给IT 的整体满意度打分的情况来看，有65%的人对IT部门还不太满意，这充分证明了IT 部门以积极的方式来满足内部
客户需求的重要性，也让IT 部门看到了可以作出改进的空间。在该公司的年度IT管理会议上，我们向与会者（都是平均工作经验在15 年以上的IT 经理）提供了调查结果，我们要让他们了解有65% 的用户不满意IT 部门提供的产品和服务，尽管这个数字对他们来说会很敏感。我们努力让他们明白这个结果的积极意义，让他们了解需要在哪些方面作出改进。我们要让他们知道，我们（CIO和咨询顾问）会为他们提供必要的工具和指导，帮助他们扭转目前的不利局面。如果他们需要的话，我们可以为他们设置特定的培训课程，让他们了解需要作出改进的方面。我们会在来年继续进行同类的调查跟踪。

    我们对他们工作上的重大改进抱有很高的期望和信心。事实上，我们期待的事情真的成为了现实。一年之后，用户对IT 部门的满意度提高了43%。11 个部门中有8个部门满意度增加。

    IT人要克服惯性观念

    在对调查结果进行了认真的分析之后，我们发现需要改变IT部门自己看待自己的方式。此外，我们还需要提高IT 员工的交流能力。非常有意思的一点是，我们在调查当中发现，当IT员工被问到他们是在为谁而工作时，他们当中绝大多数人的回答都是“为IT部门而工作”。而当我们把同样的问题摆在健康计划业务经理们面前的时候，他们的回答是他们在为健康计划而工作。由于这两个部门的工作性质不同，我们可以很容易地从他们的回答当中看到区别。调查结果告诉我们，很多观念和事实上的问题需要被加以克服。
这些问题包括：

● IT 员工总是喜欢“用技术语言”说话。
● IT 员工不愿意同其他部门的员工分享他们需要了解的信息。
● IT 部门不了解业务部门的工作。
● 用户不知道IT 员工做了什么，或者不知道他们每一天、每个星期、每个月、每一年都取得了哪些工作成绩。
● IT 部门很神秘。
● IT 部门不了解业务部门的目标和战略。
● 只有在用户提出要求的时候，IT部门才会和用户接触。
● IT 部门行动缓慢，他们不是好的合作伙伴。

    9个改变自己的方法

    我们给该公司的IT 部门提交了一些改进建议，这些建议得到了采纳和实施。改进服务系统 新改进的服务系统是专门为了满足业务部门的需求而设计的，可以让业务部门同作为技术/ 服务人员（而不是单纯技术人员）的IT员工进行交流。这些员工是在“为IT 部门”工作，但是他们却把精力放在了满足企业内部业务部门的需求上，能够直接同用户进行互动。

    推出新产品时的企业沟通战略 在向企业内部推出新的产品或服务之前，我们要求IT部门制定全面的沟通计划。这个计划涵盖了从项目的公布到完成的全部内容。按季度发布IT时事通讯 用技术外行能够看懂的语言编写IT时事通讯，按季度发放给公司各个部门的用户。每期的内容都包括一些程序的介绍和新项目的进展。每期IT 时事通讯中最重要的内容就是“项目一览”，让用户了解所有主要项目的详细进展状况，其中包括每个项目的：

● 项目名称
● 项目能够给客户带来的好处
● 项目进展状况
● 接下来要进行的步骤
● 项目完工日期

    技术通报会 是专门为企业的高层管理者设计的。在会议上，CIO会向大家介绍新技术的应用情况以及这些技术的应用能够给企业带来的好处。

    技术午餐会 是专门为了促进各部门之间的沟通、展示面向客户的技术管理而设计的。每次会议关注的都是消费技术，例如移动电话、无线设备、笔记本电脑和台式机等。

    年终回顾 每年IT 部门都要发布一本“庆祝在一年内取得的成功”的小册子。所有的员工都能够得到一本。这样做既能够让员工了解IT部门在一年当中取得的工作成绩，又是一个对员工进行技术宣传和教育的良好途径，还会让IT 部门自身感到骄傲和自豪。

    向客户敞开大门 为了突出IT 服务人性化的一面，IT部门可以邀请客户来参观，了解部门的工作运转，揭开技术的神秘面纱。IT 员工可以带着客户进行参观。利用宣传 IT 部门可以在内部张贴海报，让大家了解IT 部门的成功故事。

    改变对IT的看法 IT部门必须被看作企业内部的积极资产。而要做到这一点，IT员工必须首先把自己看作是整个企业而不仅仅是IT 部门中的一员。IT 部门必须学会以客户为中心。而要做到这一点就需要转换思想。IT 员工咨询水平和沟通能力的提高很快就会在企业内得到关注和赞赏。

    所有的这些变化都会提高企业内部客户对IT 部门的满意度。而随着IT 部门在企业内部的形象变得越来越积极，CIO个人也将会从中受益，得到和其他部门主管同样的重视。