“内部”先弄明白再“外包”
自己干不好的事情请别人做，专业的事情请专业的人士或公司去做。这符合社会专业分工的原则，也符合企业资源配置的效率原则。如今的信息化商业环境，信息和信息技术成为生产力的强劲加速器，对于中小企业更需要借助信息技术提高企业的管理水平和对市场的快速应变能力，部署信息设施和系统，实施企业信息化改造已经成为提高竞争力的必由之路。但是中小企业，特别是传统产业的中小企业，由于企业规模限制，信息化基础薄弱，信息技术人才相对短缺，采用外包的方式进行企业信息化建设可以说是非常可行和明智的策略。
作为一种潮流和趋势，IT项目和服务外包也是发达国家流行的作法。但是，像其他业务外包一样，在进行IT外包之前必须认识到它的风险，并对这种风险具有一定的控制能力。近年来的经验表明，不要说中小企业，就是大型企业在IT外包项目上也表现出控制能力的缺乏，以至于出现了很多项目失败和失误，烂尾、扯皮的事情不断发生。由于外包过程本身就是专业化分工的具体体现，所以在发包方和承包方之间存在着天然的专业方向错位和严重的信息不对称现象。有鉴于此，企业要实施IT或者信息化项目外包一定要慎重，别把自己还没有弄明白的事情外包出去，特别是在信用机制存在严重缺失的市场环境下。
外包是出资请外人举内部事，你可以不会做，但你不能不明白。因为你不明白的事情，你就不知道如何测度和衡量，你就不知道应该如何付钱，也没有办法验收。在很多人看来，外包既然是自己出钱请别人办事，那一定是非常愉快的“消费体验”，你是出钱的，是用户，是上帝呀！甩手掌柜谁不愿意当！其实，这种想法却是错误的。外包就像物理学里功和力的关系一样，省力不省功。如同使用杠杆和滑轮，想使用较小的力气就得移动更长的距离。实施项目外包的“甩手掌柜”也逃不出这个规律，省力不省心。为什么不能省心呢？因为外包之前你必须内部先弄明白以下问题。
企业自身的需求：无论是CRM、SCM、CIS、ERP，还是其他什么项目，企业必须要弄明白自己需要的是什么，这个需要是导入任何项目的出发点，也是最后的验收点。有了详细的和针对性的需求，才知道要导入什么样的技术和项目。这是项目和系统选型的基本立足点。如果没有把企业信息化的需求具体化，那就是需求不明确。在选型的时候就无从下手，似乎什么都需要，又不知道选哪一个好。了解企业自身的需求，可以借助自身的调查研究，也可以借助外部专家的智慧，对企业信息化状况和运营状况进行调研分析和诊断。通常，在导入信息化项目前期的调研分析具有事半功倍的作用。
企业信息化项目：企业信息化是一个非常广泛的说法，包含的内容涉及企业运营的方方面面，各种软件系统名目繁多、林林总总。还有数不清的英文缩写简称，像人力资源管理HRM、客户关系管理CRM、供应链管理SCM、企业资源规划ERP、知识管理KM、竞争情报系统CIS、商业智能BI等等。当然，我们不可能成为每一方面的专家，但是我们可以了解每一种系统能解决什么样的问题。一般的企业可以请教独立的咨询顾问，请他们进行普及知识培训，提供指导性意见。同时，企业还可以对同行业的企业进行相关的案例调研，了解与自身相同或类似的企业在导入信息化项目上有哪些成功的案例可以借鉴，有哪些失败的经验教训可以吸取。
企业自身的结构和流程：大凡实施企业信息化项目都有一个企业流程重组和优化的过程。这个过程往往还要涉及企业的管理模式和决策流程。实施企业流程的重组和优化通常是由项目实施的供需双方共同完成的。这里首先要弄明白项目实施前的企业管理模式、决策流程和运营流程。这些状况还要尽可能完备地传达给提供外包服务的公司。有些企业，特别是中小企业，创立时间不太长的企业，管理水平不高，对企业自身的流程都搞不明白，有的企业自身的业务流程不规范，管理流程更不规范，根本就无法把这些流程告诉外包公司。如果等外包公司介入以后重新进行流程摸排，往往是外包公司搞明白了，公司自己还没有搞明白。公司对项目实施后的新流程设计，知其然不知其所以然。外包公司无法把项目知识完整地转移给用户企业。
企业信息化供应商及其商业模式：市场上提供企业信息化系统和服务的厂商有很多。有提供集成系统的，有提供实施服务的，还有提供咨询服务的，也有提供混合服务的。最近还出现了提供信息化项目监理服务的公司。在实施这些项目外包之前，企业要对这些厂商有很好的了解，各个厂商的竞争优势，所提供的软件平台和系统，提供的服务，货款结算时间和方式，项目验收方式等。另外还有一个方法，也是特别有效的方法，了解这些厂商过去为其他用户做过的项目。一般情况下，厂商都会主动给你提供他们过去做过的成功案例。不要被厂商提供的资料所蒙蔽，亲自接触一下这些厂商的客户往往会使你获得真实的信息。与这些客户打交道并不难，只要你告诉这些客户你将要成为和他们一样的购买者，希望他们能为你提供一点借鉴，一般他们是不会拒绝的。当然，不要试图让你的直接竞争对手告诉你这些东西。
项目风险及其控制：对企业的结构和流程的任何改变都是有风险的。企业信息化项目往往要求流程重组和结构的改变。比如，有关专家指出，ERP的导入必须实施管理变革，不然的话是很难取得成功的。这些改变和变革，不仅会对企业的结构和流程实施手术，还会对企业组织结构实施变动，影响各部门和人员的权利和利益结构。流程变动过程可能会短时间内影响企业的生产和销售，企业部门和人员会作出各种反应，以保护他们的利益。所有这些都会对企业构成改革风险。因此，在实施信息化之前必须能够预见这些风险，并准备好预备方案，使得企业能够把风险控制在能够承受的范围之内。变革的风险肯定是存在，但是如果实现能够预见，就可以把损失大大减小，甚至消除。要做到这一点，认真研究前人的经验时非常有效的。以前实施过类似项目的企业案例，可以告诉我们风险到底在那里，如何避免这些风险。
最后一点，了解一点关于信息化项目实施相关的法律知识也很有必要。除了像技术合同、专利、商业秘密、知识产权等相关的法律之外，了解一下过去出现的相关案件案例也是很有必要的。特别是你将要选择的供应商是否曾经有过这类的诉讼案例，如果有的话，更值得很好地研究。